Почему успешный IT-проект — это еще не успешная инвестиция

Компании умеют внедрять ERP, CRM и AI, но редко проверяют, создали ли эти проекты реальную ценность. Автор The Tech, enterprise-архитектор, Лаура Саламат о модели Cost-Effect-Value.

Лаура Саламат, город — Алматы, Enterprise Architect, со-основатель сообщества IT-архитекторов Казахстана, со-учредитель Women in Tech Kazakhstan, CDTO в Общественном Фонде «NNEF»

Когда компания запускает цифровую инициативу, она почти всегда отвечает на одни и те же вопросы: что автоматизировать, какое решение выбрать, сколько это будет стоить, кто исполнитель и в какой срок сдать. Но есть вопрос, который задают значительно реже, хотя именно он определяет успешность любой цифровой инициативы.

Какую ценность она должна создать

Для оценки цифровых инициатив существуют бизнес-кейсы, финансовые модели, ROI, NPV, срок окупаемости и другие инструменты. Однако большинство из них оценивают лишь отдельные аспекты проекта: стоимость внедрения, соблюдение бюджета, сроки или ожидаемый финансовый результат. При этом они не дают ответа на главный вопрос — какую ценность цифровая инвестиция создает для бизнеса на протяжении всего своего жизненного цикла.

Именно поэтому многие компании по-прежнему испытывают сложности с объективной оценкой цифровых инвестиций. Проблема не в недостатке компетенций. Сегодня крупные организации умеют управлять сложными программами цифровизации, внедрять новые технологии и успешно реализовывать масштабные проекты. Но после утверждения бюджета редко задаются вопросом: действительно ли эти инвестиции создали ценность для бизнеса?

На мой взгляд, это одно из главных ограничений современной цифровой трансформации. Мы научились профессионально управлять проектами, но пока не научились управлять цифровыми инвестициями. Сегодня цифровой трансформации нужна новая управленческая культура, культура, в которой объектом управления становится не проект и даже не цифровой продукт, а создаваемая ими ценность для бизнеса.

Когда цифровая инвестиция превращается в цифровой проект

Когда компания принимает решение о внедрении ERP, CRM, платформы данных, ИИ или любого другого цифрового решения, она инвестирует вовсе не в программный продукт, она инвестирует в ожидания. В ожидание того, что процессы станут быстрее, операционные расходы сократятся, качество данных повысится, сотрудники перестанут тратить время на рутинные операции, а управленческие решения будут приниматься быстрее и точнее. Эти ожидания и становятся причиной появления цифровой инициативы. По сути, это и есть инвестиционная гипотеза сформулированное до начала проекта ожидание того, какие изменения должна принести цифровая инвестиция и какую ценность она должна создать для бизнеса. И именно эта гипотеза должна сопровождать инвестицию на протяжении всего ее жизненного цикла. Ведь именно ради ее подтверждения компания принимает инвестиционное решение, но на практике происходит обратное.

После утверждения бюджета компания постепенно перестает управлять инвестицией и начинает управлять проектом. Фокус смещается на архитектуру решения, функциональные требования, сроки, бюджет, интеграции, тестирование, миграцию данных и ввод системы в промышленную эксплуатацию. Все это действительно важно, так как без качественного управления проектом невозможно реализовать цифровую инициативу, однако именно здесь возникает ключевая управленческая ошибка.

Цифровая инвестиция незаметно превращается в цифровой проект

Похожая картина возникла в проекте, где я принимала участие в рамках построения экономической модели и расчета полной стоимость владения для портфеля из нескольких десятков информационных систем. Стоимость этих систем изначально измерялась суммой контрактов с подрядчиками, цифрой понятной и документально подтвержденной. Но контракт фиксирует стоимость исполнения работ, а не стоимость владения системой. Это категория проектного управления, а не инвестиционная величина. Полный расчет, включивший стоимость внутреннего персонала, инфраструктуру, информационную безопасность и последующие изменения, дал цифру вдвое выше исходной. Стоимость внутренних сотрудников, статья, которую обычно не относят к расходам, поскольку «они и так в штате», оказалась сопоставима со всем контрактным бюджетом.

С этого момента основным объектом управления становятся сроки, бюджет, объем работ и успешное завершение проекта. При этом первоначальная инвестиционная гипотеза постепенно уходит на второй план. Компании начинают оценивать, насколько успешно реализован проект, вместо того чтобы проверять, подтвердились ли ожидания, ради которых инвестиция была одобрена. Именно поэтому успешный проект далеко не всегда означает успешную цифровую инвестицию.

Проект — это способ реализации изменений, инвестиция — решение о создании будущей ценности.

Экономика цифровых инвестиций: модель Cost-Effect-Value, CEV

Если цифровая инвестиция рассматривается как инвестиционная гипотеза, компания должна иметь возможность подтвердить или опровергнуть ее на основании объективных данных. Здесь возникает необходимость в новой экономической логике, поскольку существующие подходы оценивают отдельные характеристики цифровой инициативы, но не позволяют проследить путь от инвестиционного решения до создаваемой ценности.

Похожую задачу решают такие методики, как Val IT или подход benefits realization management. Оба фокусируются на связи между IT-инвестициями и бизнес-ценностью. Но на практике они чаще остаются на уровне корпоративной методологии верхнего уровня и редко доходят до конкретного портфеля систем и цифр, по которым считается бюджет каждый год.

Экономика цифровой инвестиции должна строиться на трех последовательно связанных уровнях. Сначала компания понимает стоимость инвестиции — Cost, затем оценивает изменения, которые она вызвала — Effect, и только после этого определяет, какую ценность эти изменения создали для бизнеса — Value. Эта последовательность лежит в основе принципа CEV.

Cost отвечает на вопрос не о стоимости проекта, а о стоимости самой инвестиции на протяжении всего жизненного цикла. В расчет должны входить не только затраты на разработку или внедрение, но и расходы на лицензии, инфраструктуру, сопровождение, интеграции, развитие, информационную безопасность, обучение пользователей и последующую модернизацию. На этом этапе становится возможным сравнение различных сценариев реализации инвестиции и понимание ее реальной стоимости, а не только первоначального бюджета проекта.

Effect отражает изменения, которые произошли благодаря инвестиции. Здесь уже недостаточно измерять количество пользователей, объем реализованного функционала или процент автоматизации. Гораздо важнее понять, изменилась ли стоимость бизнес-процессов, сократилось ли время выполнения операций, уменьшилось ли количество ошибок, удалось ли высвободить ресурсы, повысить качество данных или снизить операционные риски.

Изменения приобретают смысл только тогда, когда приводят к созданию Value, ценности для бизнеса. Она может выражаться в снижении операционных затрат, предотвращении будущих расходов, росте производительности, возможности масштабирования без пропорционального увеличения ресурсов, повышении качества управленческих решений или появлении новых бизнес-возможностей.

Возвращаясь к тому же портфелю систем, цепочка Cost-Effect-Value была пройдена там до конца. На базе полной, а не контрактной стоимости был построен сценарий целевого состояния и на пятилетнем горизонте с дисконтированием рассчитали NPV, IRR и срок окупаемости перехода. NPV оказался положительным, IRR превысил ставку дисконтирования, а инвестиция окупилась в пределах горизонта расчета, то есть экономика проекта подтвердилась объективными показателями, а не предположением о его успешности. Причем вывод оказался бы противоположным, если бы Cost по-прежнему считался только по контрактным платежам, поскольку без учета полной стоимости владения сама база для расчета NPV и IRR была бы искажена.

Такой подход представляет собой единую причинно-следственную цепочку, в которой стоимость цифровой инвестиции приводит к изменениям, изменения формируют ценность, а ценность позволяет подтвердить или опровергнуть первоначальную инвестиционную гипотезу.

Экономика цифровых инвестиций — это не попытка заменить ROI, NPV или другие финансовые показатели. Скорее наоборот, она объединяет их в единую управленческую логику, позволяющую проследить путь цифровой инвестиции от первоначальной гипотезы до подтвержденной ценности. Следующая стадия зрелости цифровой трансформации связана уже не с внедрением новых технологий и не с появлением новых цифровых продуктов, а с изменением самого подхода к управлению инвестициями. Пока объектом управления остается проект, компании будут стремиться завершить внедрение в срок, уложиться в бюджет и реализовать запланированный функционал. Но как только объектом управления становится цифровая инвестиция, меняются и критерии успеха. Главным становится не факт внедрения цифрового продукта, а подтвержденная ценность, которую она создала для бизнеса.

Этот переход и является следующим этапом зрелости цифровой трансформации. Новая культура управления цифровыми инвестициями начинается в тот момент, когда объектом управления становится не факт внедрения цифрового решения, а подтвержденная ценность, которую оно создает для бизнеса.