От джуна до CMO: как строить карьеру в маркетинге осознанно

Что помогает дорасти до позиции CMO, какие навыки нужны будущим руководителям и почему инициативность важнее безупречного выполнения задач? Собрали главные инсайты из эфира, который The Tech провел совместно с Women in Tech Kazakhstan. Своим опытом поделилась CMO Yandex Cloud в Казахстане и Центральной Азии Жанар Махамбетова.

Жанар Махамбетова, CMO Yandex Cloud

О себе

Я уже около пяти лет на позиции CMO Yandex Cloud в Казахстане и Центральной Азии. У меня больше восьми лет опыта продвижения IT-брендов на международных и СНГ-рынках. Окончила бакалавриат по специальности Bachelor of Commerce со специализацией в финансах в Калгари, в Канаде. Потом получала Master’s degree в Университете международного бизнеса в Алматы.

Образование не только учит думать системно — оно еще и про нетворк. И международный опыт делает тебя multi-faceted: ты понимаешь культуру разных стран, язык, тон of voice — это супер помогает в творческих профессиях и в маркетинге, особенно если тебе доверяют маркетинг новой страны. Поэтому я бы всем рекомендовала попробовать получить международный опыт — как академический, так и профессиональный, если у вас есть такая возможность.

Я работала и в международных, и в казахстанских компаниях, включая стартапы и квази-госсегмент, и вижу разницу.

В международных компаниях процессы выстроены. Особенно на неруководящих ролях супер важно быть эффективным винтиком в системе — делать согласно процессу ту область работы, которую тебе доверили. Здесь ценится excellence of execution.

В казахстанских компаниях, особенно небольших и стартапах, быстрее продвигаться получается, когда ты шустренький, предлагаешь много инициатив, выходишь за зоны своей ответственности, видишь бизнес целиком. Можешь как выстроить и поддержать процесс, так и начать новое бизнес-направление или запустить новую категорию.

Путь от специалиста к руководителю

Переход в people-менеджмент — не обязательный путь для всех: многое зависит от человека и от того, как ему комфортнее выстраивать карьеру. Есть люди, которые классные глубокие эксперты в конкретной нише, и они долго и плодотворно развиваются, не переходя на управление людьми. У меня была развилка, потому что мне нравится и то, и другое.

Я поняла это, когда даже обычную задачу передавала коллегам еще до появления у меня формальной руководящей роли, и самый частый комментарий был: «Ты это передаешь как училка, но в хорошем смысле», — четкая инструкция, понятный контекст, понятные цели и образ будущего результата. Люди как будто сами тянулись ко мне за советом или поддержкой, и я поняла, что раз уж так, имеет смысл осознанно пойти в people management.

Второй момент — более прагматичный, я вынесла его из выступления спикера Анны Знаменской: на middle- и head-of-department позициях много операционной рутины, а зарплата на них растет медленно. А когда переходишь в топ-менеджмент, на C-level, ты уже не так операционно вовлечен — отвечаешь за стратегию, за управление людьми и ресурсы. При этом растет и ресурс, и компенсация, и влияние, хотя ты уже не «руки», которые перекладывают стратегию на операционку.

Когда ты джун, тебя не возьмут сразу руководить или делать проекты на стыке нескольких маркетинговых функций. Но джуну, который метит в CMO, важно уже сейчас понимать, из какого функционала состоит эта роль.

Я бы посоветовала сначала нарисовать перед собой карту компетенций: за какими функциями внутри маркетинга обычно присматривает директор по маркетингу — SMM, digital marketing, платная реклама, сайт, иногда PR, позиционирование, бренд и так далее.

Важно верхнеуровнево понять, чем занимается специалист внутри каждой функции в обычный рабочий день и за какие результаты он отчитывается. Дальше — выбрать одну-две области, в которые хочешь специализироваться, то, за что тебе будут платить деньги, и начинать брать проекты внутри этих областей, нарабатывая экспертизу руками. При этом важно проявлять любопытство к смежным отделам: понимать, как поставить ТЗ таргетологу, с каким пакетом креативов и текстов к нему обычно приходят. И если есть возможность, хотя бы на квартал одной ногой погружаться в смежный департамент и брать там какие-то задачи.

За год-два так можно наработать портфель проектов, который говорит: «Я теперь маркетолог на 360». Смарт-джуну, который наперед думает о карьере, важно выстраивать именно такой портфель навыков в каждом домене маркетинга.

И еще момент: я супер плотно работаю с командой продаж и партнерки, потому что B2B-маркетинг в основном sales-driven — без консультации sales небольшой процент лидов становится платящими клиентами. Поэтому если у вас есть цель стать CMO, опыт в продажах и партнерке может сыграть на руку в будущем — это вообще суперсила.

Как не застрять в middle-менеджменте

Middle-менеджер — это, наверное, самая вязкая часть корпоративного трека, в ней можно задержаться надолго. Я тоже об этом читала и слушала: когда ты классный middle и делаешь свои задачи на пять с плюсом, руководству даже не хочется тебя трогать — потому что если ты уйдешь или тебя повысят, тебя будет непросто заменить.

Если ты дошел до мидла, к твоим хардам уже вопросов нет — ты умеешь делать вещи внутри своей области. Дальше на первый план выходят софты.

Важно не сидеть только внутри своей зоны ответственности и не говорить: «Это не моя зона, заплатите мне и не трогайте». Это прямой путь остаться в мидлах надолго. Вместо этого я советую говорить: «Здесь я увидел неэффективность, здесь можно немножко починить, а если запустим такую-то инициативу — сможем повысить такие-то показатели».

Вы приходите к руководителю с чем-то новым, часто выходящим за зону вашей ответственности, и транслируете это на языке, понятном C-level.

Такие мидлы, на моей практике, повышаются супербыстро. И здесь важны people skills: умение договориться со смежником, продать ему ценность того, что вы предлагаете, убедить в результате, который заранее не гарантирован.

О делегировании

Мне сложно давалось делегирование, особенно на первых порах, особенно с любимыми задачами — я обожаю работать с текстами, креативом, позиционированием, и отдавать это было тяжело.

Я себе говорю так: хочешь расти — хочешь, чтобы масштаб твоих проектов рос? Одна ты не сможешь кратно вырасти. Хочешь, чтобы с тобой хотели работать классные специалисты? А классные специалисты ненавидят микроменеджмент. Значит, придется отдавать.

Делегирование — это не «спустить все по течению». Когда делегируешь, нужно обозначить скоуп: что ты ожидаешь получить, к какому сроку, в каком виде, каким должен быть образ конечного результата. И договориться о контрольных точках — например: «Я приду к тебе в конце второй недели посмотреть, как ты все распланировал».

А вот как именно человек будет делать задачу — утром, вечером, за кофе — это его личное решение, особенно если вы делегируете эксперту в своей области. Здесь нужно сделать своего рода прыжок веры: человек не дурак, он стоит больших денег на рынке, и вы его для этого отобрали.

Моя роль как лидера — убирать барьеры и блокеры с дороги того, кому я доверила задачу: эскалировать нехватку бюджета, договариваться со смежным департаментом, который не хочет кооперировать, и так далее.

И еще важно до конца признавать чужой вклад: если человек классно сделал задачу, я так и говорю — этот результат его, а не мой. Тут нужно немного усмирить свое эго.

Специфика B2B-маркетинга в Казахстане и СНГ

У нас на рынке любят офлайн. Клиенты любят, когда их немножко поводят за ручку, обучат, куда-то пригласят — поэтому у крупных IT-продуктов обычно большой sales force.

В классическом понимании B2B-маркетинга клиент посмотрел вебинар, открыл лид-магнит, почитал кейсы и отчеты — и решил купить. Но в центральноазиатских реалиях его еще нужно свозить на конференцию, немного развлечь, провести кастомную консультацию в офисе — часто вместе с sales-командой и нашими архитекторами.

Это культурная особенность — своего рода гостеприимство, — которая не прописывается в энциклопедиях по B2B-маркетингу, но в Казахстане и Центральной Азии реалии именно такие.